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如何走出建材市场经营困局

发布时间:2019-09-14 06:40:58

如何走出建材市场经营困局

自从年初百安居(中国From )爆出亏损5200万英镑(折合人民币约5.18亿元),宣布关闭三分之一中国门店,从63家调整至41家后,传统的建材城也暴露出巨大的经营压力,很多老板纷纷向外部智业求医问药,到底发生了什么?如何解决? 一:建材市场的行业困境:市场空间被压缩 首先,需求巨变。 从需求结构看,很多建材子行业集中度提高,知名品牌要求多、提出的让利大,而非知名品牌承受力有限。从需求方式来看,自从个别行业的知名品牌如 欧派 等厂家强调开临街的铺子后,越来越多的行业和品牌正在考虑离开建材市场,以便于凸显自己的独特品牌个性。建材城告别了稀缺时代,商户不再抢铺,即使是知名品牌也会选择性进入,大家不看好的材料城几乎无法按时开业,看好的材料城也不一定能顺利招商。商户抱怨建材城生意清淡,无活动或活动力度不够,无广告或广告力度不够,以至于楼面经理不敢去商户处交谈。每月都有商户恶意欠费而被停电停空调,每季都有用脚投票、愤然离去的商户,每年都有规模不等的 群体事件 ,轻微的出现人员伤亡,严重的带来建材城的衰落和被替代。 其次,竞争加剧。 建材卖场业态逐渐增多,包括超市业态,连锁卖场,综合卖场,专业卖场,各种档次的卖场混战。同时,数量也在增加,近三年,一级城市的建材市场从数量上番了一番。各商圈都有自己的建材城,辐射范围越来越小。面积在不断地扩大,各原有卖场都在扩大营业面积。同质竞争现象非常严重,地段好的批发卖场向零售卖场转变,业态同一、竞争加剧。贴身竞争越来越激烈,同一商圈的材料城互相给出优惠条件,不惜破坏整体竞争环境,吸引对方的大户。 再次,成本上升。 竞争带动下装修升级、频率提高;在商户压力下,广告成本升高;促销活动的密度,力度上升,建材城独立承担,成本巨大;新劳动法带来的人员成本翻倍。 再有,人才不足。 现有人才结构失衡,现有人才多是高成本的公关型人才,保镖型人才,不能缺失,但只能看护财富,不能创造新财富。经营型人才和战略型人才缺乏,执行性人才数量也缺乏。而市场上没有现成的人才,造成人才来源缺乏。同时,人才培养断层形成了 几个骨干带一帮子文员 的格局,随时面临被挖角的危险,人才梯队没有,且成长缓慢, ,存在隐形危机。 地价上涨,城市规划随时会改变。一旦搬迁,严重依赖地段的建材城几乎没有东山再起的机会;还有诸如这样的疑问, 一级市场的消费会否存在拐点? 等。 二:建材城经营困境的根源:自身发展落后与产业其他环节 ,在行业整体链条中,建材城的整合速度落后于上游厂家,利润受挤压。上游生产厂家品牌集中化快速,比如瓷砖,卫浴,涂料行业。部分生产环节没有品牌集中度的子行业,其经销商品牌化了,比如部分地区的墙纸、五金行业。在整个产业链条中,利润通常会向整合程度高的环节集中。所以,建材城的离散状态带来了利润的压力。 例如,由家电行业来看行业的利润变迁,其初期各环节离散,利润从高向低演变。到了中期,生产环节整合速度快,市场和利润向少数品牌商集中,于此同时,渠道环节利润压低。发展到中后期,则渠道环节集中度较高(一二级市场),全行业利润向国美苏宁集中。 第二,建材市场同质化严重,压低利润。目前建材市场大体上只有2种业态,超市型和展厅型。每家建材城差异主要体现在地点,面积,购物环境等硬件上面,对消费者而言,千城一面,差异化不够。 第三,建材市场提供的产品功能单一,价值创造能力弱。建材市场提供给商户的产品非常单一和原始,就只有 铺面 。也就是说,只有基本功能的产品,几乎没有开发附加功能。 一心只做二房东,从不研究商户需求 ,在这种情况下,难以创造出产品的增值价值,为商户提供的价值就少,商户的支付意愿当然就小了。同时,影响到了商户的赚钱能力,商户的支付能力降低。 第四,建材市场行业刚刚渡过跑马圈地阶段,运营粗放、成本高。前期的建材市场处于跑马圈地阶段,主要特点是入驻新商圈,强调购物环境升级。没有经过低毛利环境洗礼,运营成本高,表现在各项开支的内在一致性差,规模点没实现,以及部份开支的成本高。因此,大家都不知道如何降低运营成本。 三:解决之道 要走出这种困境,需要在三个方面着手:是改善产品,提升价值;第二是企业化运作,提升运营效率;第三是重建盈利模式。 如何改善产品,提升价值呢?我们发现有5种方法: 第1种方法:从资源着手提升价值 目前来看,建材城的产品就是其本身,而经营建材城和扩张为重要的因数还是地段,对于新建建材市场的老板来说,提升地段资源的含金量是首要选择。而地段的供应商只有一个 国家。在这种产业结构中,合资是的办法。合资的方式有几种:与政府部门合资,与关键人士的代理人合资,与受政府扶持的机构比如房地产公司合资。商圈内与原有建材城临近的地段是地段,使用时定位要与原建材城区隔,会带来互补效应,能扩大整个商圈的影响力。 第2种方法:从定位(资源的运用方式)着手提升价值 定位是选择资源的使用方式,是创造价值的关键。目前建材市场定位选择只有三种:选择售卖方式(展示售卖还是超市型售卖);选择卖什么档次的东西(高中低档);选择卖多少子行业的东西(综合建材市场还是专业建材市场)。 我们发现5种有前途的新定位: 种:融入会展功能的建材中心 这种定位不同与目前的高端卖场,主要意图是顺应了产业链中的推广需求,增加了卖场的时尚氛围,传达一种生活方式、生活态度的专业消费场所。增加了场内主题活动,主题展览的频率,行业定位在给品牌厂家发布新品的地点,对消费者而言,是信息,新品多的建材卖场。它的主要特征:面积大,要求全体商户开2层的店,有大型的中心展区,品牌厂家可以开长期的展览(工艺展,文化展,体验,设计师的信息交流会),定期召开子行业的主题盛会,与生产厂家互动较多。它的优点:商户,厂家,建材城3方共赢,商户得销量,厂家得宣传,建材城得人气。 第二种:折扣卖场 这种定位对消费者而言价值在于买到了便宜的知名品牌,对与行业来说,价值在于扩大了销售,及时清理库存。这种业态比较适合原来定位低端的材料城改造,也可以适合高端材料城的非商铺区(高楼层,仓库区),也可以联合地产公司在即将开发的楼盘中商业街区进行。 第三种:风格卖场 建材消费不是按人群特征来划分的,是按购买风格划分的:时尚风格,欧式风格,中式风格。每种风格又可细分为不同的子风格,比如欧式风格中还可以分为北欧,地中海,简欧等很多种风格。可以按这种细分市场的思路来经营建材市场,把其中的同一种风格产品品项做全(增加饰品,床品等品项),品种做齐全(二三线品牌允许进入,国外进口品牌也进入)。这种业态的优点是:可以提升单位面积的成交金额,对细分市场的顾客来说,消费的品类选择面大,品种齐,对商户来说,进口品牌实现进入市场,一线品牌实现销量,二三线品牌得以借力。适合于面积无法扩张,受同一商圈大型建材城挤压的建材城改造。 第四种:微型建材市场 指小而精的主题建材市场,也将成为中国建材业的发展主流。它的特点:以专业的子行业市场出现,比如品牌化的灯饰卖场,统一形象,统一收银,在大型建材市场中整体租赁整整一层铺面,经营城中城。适合于:小型专业卖场的同城扩张,异地扩张。可以参考其他行业案例:台湾的大食代广场的美食定位,依托大型百货发展。 第五种:混合业态 还可以尝试混合业态,如前面谈到的在大型建材市场的非商铺区(高楼层,仓库区)设立折扣卖场实质上就是混合业态。还有2种混合业态可供选择:联合无店经营业态,比如上商城,电视购物等互补经营;如果资金巨大或有政府支持,做大型的建材卖场+展会卖场是可行的。可以参考其它行业案例:广州吉盛伟邦卖场(永不落幕的家具展会)。 第3种方法:从与商户的接壤处(利用系统协同)提升价值 目前的建材城和商户的分工是清晰的,但也是陈旧的,按系统的观点,在独立的事件间建立联系能带来价值。与商户协同的可能性有很多种,空间巨大。其中,能见效能创造价值的仓储物流和导购员管理。 如何在仓储物流项目上协同呢?成立独立的配送公司,每天按时按线路在市内配送。建材城内各商户可以享受这种有偿服务。再集中租赁仓库,将其与配送环节关联。比如:有偿配送只在仓储区收货。这样做能降低小商户的仓储物流成本,减少大商户管理复杂度。对 建材城来说,可以通过运输,仓库分包,叉车租赁盈利,又可利用密集的配送车辆实现建材城的品牌宣传,还可以利用服务的准时性提高价值,锁定顾客。 如何在导购员管理上协同呢?目前大家普遍认为导购员是销售量流失的黑洞。导购员服务态度、服务礼仪、沟通技能、顾客心理等方面的 软技能 严重缺乏,在店内吃东西看杂志,在走道聊天打球现象普遍。导购员掌握的产品知识等 硬技能 依赖生产厂家培训,参差不齐。在商户各自管理其导购员的情况下,导购管理无规模效应,所以培训难以分工,难以形成有效的招聘、培训、辅导、督导、考核、激励六大环节的管理。由建材城统一管理导购员是可行的,商户可向建材城租用导购员,按不同档次的导购员付费。建材城在安徽开设公司,成为人员管理的主体,减免税收,统一管理导购员的招聘、培训、辅导、督导、考核、激励。建材城。这样做的好处是:可提高建材城的成交率;可提升建材城的品牌;增加盈利;可加强对商户的管控;知道准确的每平米的销售量,从而实现决策的数据分析。 第4种方法:与消费者的接壤处(利用系统协同)提升价值 考虑运用金融手段,与银行合作,实现消费者的贷款购物(具体方法需要实地论证) 第5种方法:从互补产业着手提升价值 成功的建材城已经采用了很多这样的手法,比如:将建材城楼上的写字楼优惠,针对设计公司招商,把设计公司引入进来。设计公司的人员画完效果图直接就把客户带下来看实物,从而拉动了高端商品的销售。可以更进一步考虑,定期举办厂,商,设计师三方联动的主题活动,通过拉动形象品的销售,树立高端市场的形象。同样的,停车场,饮食,物流等互补产业也有巨大的合作空间可挖。 如何提升运营效率呢?我们发现有3条途径: :提升促销的效率 目前促销的现状:花费巨大,效率低下,商户永不满足。 因为目前建材市场通常是独立承担SP类促销,成本无法分摊,也无法同商户协同,常常是 在建材城够满**元,凭票到**处参加*** ,造成商户开假单换礼品,消费者觉得力度不够,商户觉得没见效果。 提升建材城促销的四条途径: 途径一:向计划要效率 不仅需要制定年度促销计划和人,还要细分出每次促销的目的,费用,相对其他建材城的效果。这样的结果是 多算胜 ,不会临时应战,依赖以往经验设计了一个老套的促销。 途径二:向准确的目标要效率 参考其它行业的案例:某百货公司的价格带是不均匀的。1万元、5000元、3000元消费额占比是比较集中的,而另一方面,200元~300元的消费笔数是非常密集的。如果我们想积聚人气则需要在100元~500元间价格带的品类进行促销实施。若我们想推高销售则要在3000元到10000元的品类下些工夫了。后来举办了 200元均一价休闲服饰特卖会活动 ,组织20家少女装和休闲装的秋冬装统一展卖。客流量提升了2.5倍。 途径三:向PR类促销要效率 很多人认为PR活动虽然好但是仅仅可以对销售额起到间接的影响,很难立竿见影。实际上不是,PR活动不仅能带来人气,而且能促进购买,长期坚持,能树立建材城的品牌。更为关键的是,只要搭台,生产厂家和家装公司都会自己掏钱来唱戏,成本得以向整个产业链分摊,经济性很好。 途径四:向客户管理要效率 建材城的消费者也是符合28定律的,而且有些顾客喜欢到很多建材城分散购买,可以做些 VIP 客户的活动改变这种局面。 参考方法:先卖卡筛选客户;再举办 VIP 客户专场推荐会促使其集中购买,买高端产品。可参考现在地产商的做法。 第二:提升推广的效率 目前推广的现状:花费巨大,效率低下,爆破力不够。 因为目前建材市场通常是大众广告,主要以车体、户外、电台居多,这种大众媒体信息混杂,公信力下降,效率低下。建材城必须结合自己的特点,找到高效的推广方法。 提升建材城推广效率的四条途径: 途径一:向自身特点要效率 上文提到的集中配送就是很好的推广方式,成本为零,效果巨大。 结合自身的定位,对建筑外观做出改造也具有良好的推广效应,特别是风格类定位的建材城。 途径二:向整条产业链分摊成本 拉动上游厂家多做产品发布,召集子行业开展**节,召集设计行业开展作品展,这样的宣传成本可以向整条产业链分摊,甚至我们的案例中还实现了向消费者分摊。 途径三:向节奏和强度要效率 目前的推广多是平均的,无冲击力。我们通过改变推广的节奏,改变推广的强度能起到提升效率的作用。 途径四:向公关要效率 协同相关行业,媒体,可以开发很多低成本,高效的公关推广,远胜于硬广告的效果。 第三:提升组织内在能力 这个话题比较大,简单介绍一个合理的执行步骤和要点: 设立明星型工作环境 按资源滚动设立部门 以预算为龙头带动计划与实行 对成型的工作标准化 规模化培养工兵型人才 实行人员的板凳厚度管理 实行适合高速扩张的人力资源管控体系 如何重建盈利模式? 盈利模式的本质是对创造出的价值的分配手段。现在,利润微薄和现金流得不到保障是经营的重点,相当于期货中的强行平仓,失去了再参与的机会。所以,对盈利模式的调整方向是:组合盈利,提高盈利空间。 新的盈利模式选择: 1. 继续做 二房东 2. 降低租金水平,增加服务性 耗材 收费 见上文谈到的仓储,物流,导购员的收费,这些费用是功能性费用,日常必须使用的,而且,这些费用的收益可视而且明显,商户对此敏感度低。而在敏感性的传统收费项目,租金,可以考虑降低。 3. 增加自有品牌 建材子行业发展差异很大,很多子行业还没有品牌化,而建材城在经营成功后对建立当地品牌极具成本优势和时间优势,可以自行采购商品,做自有品牌,获取利润。 4. 开展混业经济 混业经济的空间很大,具体方式另文详叙。 按以上方向努力,我们的建材行业年可能会有新的气象出现,因为,困难总会使我们更强大。 (作者:北京迪智成咨询公司高级咨询师 山峰)


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